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Projekte nur mit Jungen machen?

15. August 2015

http://www.sueddeutsche.de/politik/spd-wenn-die-wissenshalbwertszeit-immer-kleiner-wird-1.2608526

Das Sommerloch hat jetzt auch die SMS erreicht. Immerhin Medien / Politiker nutzen digitale Medien – ist doch schon was. Nach einem kurzen, und bitte nicht allzu ernst zunehmenden, eigenen Beispiel (ähnlich wie das zitierte), gehe ich noch auf die Aussagen ein.

F: was hältst Du davon?

A: ScriptedSMS. Ein Fake, der kooperative Politiker im richtigen Leben satt Talkshow Streit simulieren soll.

F: Ist das eine neue Kunstform?

A: Alte Kf. Wird aktuell in Büchern verwendet. Letztlich Dialog -> Theater. Sehr alt.

A: Text erinnert an Gymmi Kurs „dramatisches Entstalten“ hiess das (glaube ich).

F: Inhaltlich?

A: Nichts Wichtiges. Das Beste daran ist das darüber: „Besser nicht lesen“.

F: Aber die sagen, dass Alte nicht mehr genug wissen! Alte werden ausgesiebt!

A: Nichts Neues. Wirtschaft will jung, Politik unterstützt (lässt sich bequatschen).

F: Wissenshalbwertszeit?

A: Alter Hut: Chips bauen braucht Wissen, alle 1 1/2 Jahre tut sich viel. Bei der Forschung in machen Bereichen bist du nach Monaten raus. Jeder lernt immer. Die meinen die „Anwendbarkeit (wirtschaftliche Nutzbarkeit) von vermitteltem Wissen“ sinkt. Oft ist das nur nachschlagbares Wissen. Mit Computern halb so schlimm – wenn man weiss wie.

F: Zu belastend?

A: Nur, wenn die Wirtschaft alte Hüte pflegt und nicht selbst forscht, entwickelt und weiterbildet.

A: Politik erlaubt der Wirtschaft, die Vermittlung des aktuellen Detailwissen in die Unis und auf Eigenkosten auszulagern. Der Fehler: Das ist Sache der Firma und der Organisation der Arbeitsprozesse – auch, weil z.T. firmeninternes Wissen zu vermitteln ist, das haben die Unis aber nicht.

F: Reingefallen?

A: Vorgeführt – wie immer.

F: Warum wollen die Alten immer das Alte machen?

A: Wie in der Wirtschaft: Pfründe pflegen.

F: Aber Entwicklung? Wo bleibt die?

A: Auf der Strecke, wie immer. Wirtschaft will Varianten, nicht gefährliche Innovation.

F: Innovation = Jung oder Alt?

A: Jung, mittel und alt. Die Jungen lernen und liefern, die Mittleren helfen und die Alten stellen sicher, dass das auch klappt.

F: Woher kommt `s?

A: 80% ist das, was die Wirtschaft will. Künstliche Verknappung der Arbeitsplätze durch immer höhere Anforderungen um den beginnenden Arbeitnehmermarkt zu kaschieren und um den Politikern auf deren Gebiet Vorwürfe machen zu können, statt immer nur einstellen zu müssen.

A: Sind die „Personen“ selbst ü30?

F: Glaube schon.

A: Schreiben aber wie 20j die sich die Welt schönreden

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Hier spielen gleich mehrere Themen eine Rolle. Sehr viele Themen und es ist nicht leicht diese Mixtur auseinanderzudividieren. Die Form ist der Dialog, das ist „die“ dynamische Erzählform, seit Urzeiten. Aber statt Theater, wird die SMS verwendet. Das ist aktueller und zeigt die Zielgruppe: Jugendliche. Es ist eine Sondierung, ob man so Jugendliche erreichen kann. Die Idee mag gut sein (wird ja auch im Blog verwendet, wie könnte ich da etwas dagegen haben?), es kommt darauf an, wie gut es gemacht ist. Dass Politiker sich trotz allgemeiner Aussagen knapp ausdrücken und sich wie Jugendliche anhören, das ist (für mich) nicht sehr überzeugend – aber lassen wird das.

Alte raus Junge rein. Das ist das ewige Kredo der Wirtschaft. Junge sind billiger. Das ist alles, was sich dahinter versteckt. Im richtigen Leben reicht es aber nicht einfach nur Junge im Team zu haben, das ist meist nur eine Gruppe; die Wirtschaft will aber unbedingt nur die billigste Lösung – und zahlt kräftig drauf. Schon weil sie weiss, dass es ein Fehler ist (und immer war), wiederholt sie ihn, um ihn zu kaschieren. Doch das hat noch weitere Gründe. Z.B. steht die Wirtschaft im Kontakt mit der Politik und die Gespräche dort sind immer die gleichen: P: Stellt ein! W: Würden wir ja, wenn … . Die Wirtschaft rettet sich dann in die Argumente, die bislang funktionierten. Z.Z. sind es wieder die Alten, das kommt regelmässig vor.

Es handelt sich also um eine Variante, auf Basis von ScriptedSMS, der alten Leier. Leider zu aufgesetzt.

Butter bei die Fisch: Software machen.

Software muss man machen. Man kann sie nicht verwalten, dokumentieren oder bilanzieren oder delegieren. Zu hoffen, dass da (irgendwie magisch) Software draus wird, geht mit Sicherheit schief.

Software muss man machen. Ab einer bestimmten Grösse, schafft man das nicht mehr allein, dann wird die Organisation / Absprache / Koordination der Arbeit fast gleich wichtig. Das können die wenigsten, deshalb geht es schief. Zudem sind die technischen Mitarbeiter selten kommunikativ und sozial ausgebildet, Kommunikation geht unter diesen Bedingungen schnell schief, es entwickeln sich leicht Abteilungs- und Mitarbeiterkriege, weil „wie man Macht ausübt“ in der Jugend (und dort meist in der Familie oder im Sandkasten) gelernt wird, nicht in der Uni.

Beide Eigenschaften kann man lernen (und müssen trainiert werden), das fällt unter die Aufgaben der Firmen, denn die Mischung macht es, und die, die ist typisch in jeder Firma.

Grundlagen könnten und sollten jedoch in den Unis gelegt werden (dort wird das aber vermieden um, der weit verbreiteten These, dass „der Mensch ist der Wolf unter den Menschen ist“, gerecht zu werden. Nicht jeder ist „würdig“ das zu lernen. Berechtigt ist nur, wer es schon kann (in der Regel heisst das, wer es von zuhause mitgebracht hat)).

Dieses darwinistische Fragment ist übrigens Teil des feudalen Konzepts (die Familie / eigene Gruppe wird geschützt, weil die, die „Reden“ können, selektiert werden. Einer, der von aussen kommt, kann nicht Reden und landet klar unter ferner liefen).

Dennoch sind das gruppendynamische Effekte und damit klar ein Aufgabenbereich der Firmen. Die Argumentation macht daraus aber eine Aufgabe der Unis – diese können sich damit abmühen, wie sie wollen, wenn sie den Firmenanteil nicht aufzeigen, sind sie gefangen und manipulierbar, was sicher auch genutzt wird. Sollte die Unterhaltung „echt“ sein, wäre sie ein guter Beweis dafür.

Was bedeutet das für das „Software machen“?

Hat man die Richtigen zusammen, dann stimmt die Grundlage. Der Rest ist menschliche Interaktion Menschenkenntnis und Erfahrung. Gestört wird das in erster Linie von den Vorgaben der Firmen: Wer Software machen will und in der Anzeige wird „durchsetzungsstark“ oder ähnliches gefordert, der weiss, dass ihn ausser Show machen, dort nichts anderes erwartet – arbeiten wird er nicht müssen. Entsprechende Leute sammeln sich dort an und die Arbeitsbedingungen können in einem Wort zusammengefasst werden: Nebenkriegsschauplätze. Sie werden gehegt und gepflegt, Software kommt dabei nicht heraus. Wenn etwas herauskommt, dann ist dafür nur eine sehr kleine (oft externe) Gruppe verantwortlich. Diese organisiert sich selbst und schafft, was sonst nur zerredet wird.

Als Aussenstehender kommt den Externen nicht zu, die Arbeitsprozesse der Internen zu kritisieren – zu fordern, dass sie ihre Arbeit selbst organisieren können, jedoch schon und das hat viele gute Gründe (die hier nicht aufgezeigt werden, Beratung und Schulung kann jedoch angeboten werden).

Um Software machen zu können, werden sehr unterschiedliche Menschen benötigt, einiges KnowHow wird verlangt plus die menschlichen Komponenten. Dabei ist nicht wichtig, ob die Leute sich verstehen (sie arbeiten als Profis miteinander, sie müssen sich nicht lieben), wichtig ist, ob sie halbwegs gleich auf sind oder ob sie mit den aus der Gruppe herausragenden arbeiten können.

An dieser Stelle dürfte die Märe vom homogenen Team entstanden sein. Im Management und unter den Personalern gilt es als Auszeichnung, ein solches Team gefunden zu haben. Die meisten dieser Versuche scheitern. Es ist wesentlich einfacher eine Gruppe um ein oder zwei „Herausragende“

aufzubauen, wenn diese keinen Wert auf eine Sonderrolle haben, sondern einfach nur ihre Arbeit machen.

Doch gibt es diesen Hang zur homogenen Gruppe und warum haben die ersten Vermittler von Externen dieses Kunststück regelmässig geschafft? Unter einen homogenen Gruppe kann man viel verstehen. Anfangs war eine homogene Gruppe eine Gruppe, in der die Mitglieder wie an einem Strang zogen, heute wird unter einer homogenen Gruppe ein Gruppe verstanden, die „vom gleichen Ast stammt und deshalb ruhig zusammenarbeitet“ – das ist ein sehr grosser Unterschied und nicht mit einander zu vergleichen.

Anfangs waren Externe Leute, die eines gemeinsam hatten: Sie wollten etwas wegschaffen und konnten das auch, auch im Team. Statt die internen Querelen zu nutzen, wollten sie etwas liefern. Damit zogen sie negative Gefühle der Internen auf sich, die wiedereinmal um ihre Jobs fürchteten und mit den üblichen Mitteln dagegen zu Felde zogen. Die Zahl der Externen war gering ebenso die Zahl derer, die vermittelten. Alle kannten sich untereinander. Kannte der Vermittler den Auftrag, konnte er das passende Team zusammenstellen.

Heute gibt es viele Trittbrettfahrer (auf allen Seiten) und man kennt sich nicht mehr, darüber hinaus haben die Internen den „Kampf“ für sich entschieden und die Externen müssen unter den gleichen Bedingungen arbeiten, wie die Internen.

Diese Bedingungen sind langlebig und werden nicht angefasst – seit Jahrzehnten nicht. Die einzigen „Alten“, die eine Firma loswerden sollte, sind diese alten Arbeitsprozesse. Sie passen nicht mehr und verursachen Zusatzarbeiten, die weit höher sind, als die eigentliche Arbeit (es gibt Firmen, die offiziellen Studien entsprechend, nur sechs Minuten am Tag „Software machen“ und den Rest des Tages diese Arbeitsprozesse bedienen).

Werden die Jungen das schaffen? Die meisten Jungen wissen in dieser Situation nicht, wie ihnen geschieht, sie nehmen es in gutem Treu und Glauben an und scheitern – wie alle vor ihnen. „Rebellen“ werden als unzureichend ausgebildet oder unter einem anderen Ausrede gebrandmarkt.

Letztlich erleidet die ganze Generation das Schicksal der Gebrandmarkten: Sie werden als nicht genug ausgebildet abgekanzelt. Der billige Weg funktioniert nie, diskreditiert aber die Entwicklung von Software im Ganzen.

Welcher Fehler wurde da gemacht? Man hat aufgeben, sein Pulver verschossen, das Ziel verfehlt, mit dem Schraubenzieher versucht, was ein Stemmeisen benötigt usw..

Letztlich zieht die Wirtschaft die Notbremse, weil die Selbstorganisation der Verantwortlichen nicht funktioniert hat. Weder verhinderte sie damit die eigentliche Problematik, noch wird sie damit je auch nur eine Kleinigkeit ändern, der Status Quo wird nur verfestigt. Und das von mehreren Seiten:

In der IT gibt es die „Anweisung“: Never touch a well running system“. Die Traditionalisten machen daraus: Never touch anything. Das kann überall beobachtet werden. Fast jeder Software sieht man an, woher sie „stammt“. Der Code einer Fahrstuhlstuhlsteuerung weist über die Firmen hinweg, spezifische Eigenheiten auf, die nur historisch, nicht fachlich erklärt werden können. Bei fasst allen Steuerungen kann man das beobachten.

Aber auch bei IT internen Aufgaben findet sich das Phänomen. Die Art der ersten Lösung wird übernommen. Wird die Software, die ursprünglich in Assembler geschrieben wurde, in eine andere Sprache übertragen, dann finden sich die ersten Assembler Strukturen in der Software wieder.

Nicht selten sind diese „Übernahmen sprachferner Lösungen“ bekannte Kondensationspunkte der Komplexität – sie werden nicht nur geduldet sondern für notwendig und unantastbar gehalten.

Dieses Verhalten kann detailliert erklärt werden, doch das führt hier zu weit. Nur die Lösung soll angedeutet werden: Externe, genauer Freelancer. Sie sind nicht „betriebsblind“ sondern einfach nur Programmierer und Prozessorganisatoren, aus Leidenschaft und Erfahrung.

Bleiben sie in einer Firma, werden sie betriebsblind und verlieren dadurch wichtige sie auszeichnende Eigenschaften. Deshalb wollen sie nicht bleiben, denn nicht betriebsblind zu sein, ist ihr Kapital, das, solange der Erfolg der Firma und der Produkte im Vordergrund steht, genau diesen garantiert – solange es Interne gibt, denn sie korrigieren nur, was sich wieder in alte Fahrwasser gerettet hat, können freier über neue Lösungsansätze nachdenken, als interne, nicht zuletzt, weil sie sich ständig mit sehr unterschiedlichen Aufgaben auseinandersetzen und Lösungen von unerwarteter Seite einbeziehen können. Zudem wollen sie selten in einer Firma bleiben, weil sie diesen Wechsel benötigen. Firmen arbeiten für sie zu unflexibel, selbst, wenn die flexibelsten unter ihnen.

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Im richtigen Leben braucht es mehrere und unterschiedliche Menschen. Letztlich spielt das Alter dabei weniger die Rolle – zumindest beim Software machen – es kommt auf die Sozialisierung und auf ein zwei weitere Eigenschaften an.

Junge haben Kraft und können einiges leisten, überfordern sich aber schnell und gehen die Dinge oft zu direkt und unüberlegt an. Ausserdem fehlen Erfahrungen. „Mittlere“ haben eine Ahnung von allem, sind aber weder Fleisch noch Fisch, wenn sie sich entschieden haben, dann werden sie zu einem stabilen Anker. Alte sind meist der ruhige Pol, finden Auswege und Beruhigen die Jungen und Mittleren. Um es kurz zu machen: Die Jungen wissen, wie man in Schwierigkeiten gerät, die Mitteleren unterstützen sie dabei und die Alten wissen, wie man da wieder herauskommt.

Letztlich sind das lediglich die Rollen, die zu besetzen sind und sie sind vom Alter nahezu unabhängig. Erfahrung kann man aber nicht wett machen. Ohne einen Alten, würde ich kein Projekt beginnen wollen. Wenn das aber sein muss, dann verlaufen diese Projekte – das zeigt sich mit der Erfahrung, die auch die meisten Jungen machen können – chaotisch.

Teams zusammenzustellen ist nicht einfach, wird deshalb zu oft falsch gemacht. Der häufigste Fehler ist es, die Teams zu homogen zu machen. Ruhe ist nicht das Ziel, es zu erreichen ist das Ziel. In der Regel versucht man es sich zu einfach zu machen. Deshalb kommt bei den meisten Projekten ein Punkt, von dem keiner mehr weiss, oder auch nur einen Weg sieht, wie die aktuelle Sache gelöst werden kann. In der Regel starten nun die Forderungen nach Dokumentation und Verwaltung, damit man den Fehler (und den Schuldigen) bei den nächsten Projekten finden kann.

Ab diesem Zeitpunkt beginnt es. Die Mitarbeiter beschäftigen sich nahezu ausschliesslich mit den Regeln und wie sie jeglichen Fehler, oder Hinweis auf sie vermeiden können. Bei 80% aller grossen Firmen ist das die einzige echte Aufgabe: Nachweisverhinderung. Spielt jemand nicht mit, wird es ihm ganz offen nahegelegt zu gehen oder gegangen zu werden.

Schulmeisterliche, strenge richterliche Kontrolle mit Strafandrohung und Disziplinierung ist der Killer Nummer eins für Projekte, Teambildung und Effizienz. Instrumentalisiert wird die Komplexität und das „einkaufbare KnowHow“. Es ist ein alter Trick alles komplizierter, fasst magisch erscheinen zu lassen, um jeden potenzieller Nachahmer aber auch, um die allzu neugierigen in ihren Unternehmungen zu behindern. Darüber hinaus ist es sehr ungünstig, wenn man seinen Mitarbeiter sagt, dass das das einzige Projekt ist, das man hat und sie es deshalb schnell durchziehen soll – solche Projekte dauern ewig, genauso die, bei denen die Abteilungen gegeneinander arbeiten.

All das kann unter „Managementfehler“ zusammengefasst werden. Letztlich verbergen sich aber gesellschaftliche und organisatorische Probleme dahinter. Deshalb hier die Kurzfassung: Software muss gemacht werden, man kann sie nicht abwarten, verwalten oder dokumentieren.

Auf Befehl machen Programmierer nur, was ihnen gesagt wird (in gewissem Rahmen). Wie viel gemacht wird, hängt vom Befehlenden ab, doch der kann nur ein paar Programmierer täglich bewegen (beschäftigen ist etwas anderes). Es wird sich in dieser Organisationsform wenig tun. Zumindest wäre sehr viel mehr möglich – wenn die Mitarbeiter mitmachen. Junge und um die Existenzkämpfende (bis auf praktizierende Teamler) machen selten mit – das liegt in der Natur der Dinge.

Zumindest wenn Software gemacht werden soll (es ist sehr wahrscheinlich, dass das auf alle Arbeiten, die von mehreren Mitarbeitern und Spezialisten durchgeführt werden) ist das Setzen allein auf Junge, ein sicherer Weg, das Problem zu verschärfen.

Wer diesen Weg verfolgt, der verbaut ihn sich selbst – aber Leute, die den Markt verlassen wollen, soll man nicht aufhalten. Man könnte es auch nicht – das ist Gruppendynamik. Die Aufgabe werden anders gelöst und Ziele werden erreicht, wenn man erkennt, dass Software machen nichts mit dem zu tun hat, was man früher gemacht hat. Es ist eine eigenständige Arbeit und die sollte auch nicht weiter eingeengt werden, denn es ist eine komplexe Arbeit, die selbst schon genug Komplexität mit bringt.

Ich habe die gesamte Erfahrung einer mehrere Jahrzehnte währenden Programmierer und Arbeitsorganisierer Karriere in d3 zusammengefasst. Wer wirklich mal Ziele erreichen will, der darf sich gerne melden. Es muss nicht gleich d3 sein, aber die meisten, die mich einen Blick auf ihre Arbeit und Organisiation werfen liessen, arbeitet hinterher zielgerichteter und effektiver – die, die keine Vorchläge annahmen, machen es heute noch so, wie vor 60 Jahren.

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